Как онлайн-бизнесу в сфере медицинского туризма выжить в кризис: опыт кофаундера Bookimed
Всемирная пандемия и последующий кризис сильно повлияли на бизнес по всему миру. Мы в Payoneer поддерживаем предпринимателей и делимся позитивным опытом бизнеса, который смог перестроиться и устоять в эти тяжелые и непредсказуемые времена. Евгений Хотянов – кофаундер сервиса по организации медицинского туризма, рассказал о Bookimed и кейсах, которые компания использовала во время карантина, чтобы продолжить работу.
Работа до кризиса
Компания Bookimed – маркетплейс в области медицинского туризма, была создана в 2014 году. У нас была идея – на одной платформе собрать максимум клиник, которые обслуживают пациентов из-за границы. Это огромный растущий рынок, до Covid-19 каждый год прирост составлял примерно 20%. Объем мирового рынка на 2018 год составлял около 80 миллиардов долларов. Основные страны-участники рынка, куда приезжали с целью медицинского туризма в Евразии: Турция, Индия, Германия и Израиль, Италия и Испания. Популярные направления на Западном полушарии: Мексика, Аргентина, Коста-Рика, Чили.
Сервис работает по принципу аренды недвижимости или отелей, только вместо мест для отдыха – клиники. Клиент выбирает процедуру и бронирует тур. Дальше с ним связывается специалист из нашего контакт-центра и выстраивает всю поездку, включая логистику, бронирование консультации или приема у врача, если что-то срочное, то сразу организовывается госпитализация по прилету.
Актуальность медицинского туризма
Говоря об основных причинах популярности этого рынка, можно выделить три группы клиентов
- Это жители стран с плохой национальной системой здравоохранения и отсутствием технологий лечения сложных заболеваний – постсоветские и Балканские страны, Болгария, Румыния, некоторые арабские страны.
- Граждане развитых стран с качественной медициной, но очень дорогим страхованием, таких как в США и Великобритании.
- Клиенты направлений эстетической медицины: пластическая хирургия, косметические процедуры, пересадка волос.
Амбиции и цели
С 2014 года наша компания росла, несмотря на то, что ниша медицинского туризма непростая. Процесс продажи продукта конечному потребителю сложно поддается автоматизации – каждое заболевание требует индивидуального изучения и разработки алгоритма запросов. Так как рынок сильно фрагментирован, нет лидеров, которые бы консолидировали существенную часть рынка, типа Uber или Facebook. Наша амбиция – стать лидером на рынке медицинского туризма и занимать его существенную часть, обеспечивая превосходным сервисом как клиники, так и пациентов.
Как маркетплейс мы находимся с двух сторон – спроса и предложения. На каждой стороне есть свои устойчивые боли, которые мы пытаемся решать, и, нужно признаться, довольно успешно.
О вызовах и организации работы
Среди компаний на рынке медицинских путешествий нет никого, чьи performance-цифры были бы похожи на наши.
До Covid-19 у нас работало 130 человек, из которых 65 – сотрудники контакт-центра с медицинским бэкграундом (интерны, студенты старших курсов, начинающие доктора). Наличие внутренней медицинской экспертизы необходимо при работе со сложными заболеваниями высокой степени риска. Турагент не сможет квалифицированно подобрать лучшее решение для онкологического больного, указать на основные риски, проанализировать различия в предложенных стратегиях лечения. Мы собрали данные более чем 300 000 обращений пациентов практически со всех стран мира, которые мы используем в процессе обработки обращений.
Прогнозы и решения после пандемии Covid-19
Covid-19 был как ледяной душ. Когда некоторые страны начали постепенно закрывать границы, мы поняли, что скоро закроются все страны, с которыми мы сотрудничаем. Конечно, так и произошло, и мы стали перед лицом самого большого вызова за историю компании. В условиях абсолютной неизвестности нужно было принимать быстрые решения – мы не понимали, как надолго закрылись границы и каким будет мир после пандемии.
Мы пытались хоть как-то спрогнозировать ситуацию. Европа начала закрываться в середине марта, когда в Италии и Испании был пик заболевания, а также пик информационной истерии. В то время в Китае ситуация начала улучшаться. Мы наложили кривую Китая на другие страны, добавили запас, подумали, потом добавили еще запас и для себя пришли к выводу, что, скорее всего, не позднее сентября, полеты начнут постепенно возобновляться.
Мы приняли для себя это как аксиому – сейчас рынок обнулился, никакого нового дохода за это время не будет, но с сентября, скорее всего, наш рынок каким-то образом начнет восстанавливаться.
Был еще промежуточный момент, когда внутри компании была версия, что рынку медицинского туризма пришел конец очень надолго, и стоит переключиться на рынок внутристрановых медицинских услуги стать маркерплейсом для локальных рынков. Но, изучив ситуацию более глубоко, оставили эту идею, решив придерживаться того, во что верим – через полгода в худшем сценарии рынок начнет восстанавливаться. А мы со своей стороны сделаем все, чтобы на этот момент сервис работал в лучшей форме. (Конечно, мы допускали вариант, что все может сложиться по-другому, тогда дальше мы будем принимать другие решения, исходя из ситуации).
Нелегкие кадровые решения и вера в будущее
Мы решили сосредоточиться на устойчивости своего бизнеса – пять с половиной месяцев нужно было выживать без даже минимального источника доходов. Сумму своих запасов мы понимали, разделили её на 5,5 месяцев, учитывая, что кто-то из наших партнеров может не выплатить задолженность (запасы почти полностью лежали в дебиторке). Но,, мы очень благодарны партнерам, которые все с нами рассчитались несмотря ни на что.
Далее, имея сумму ежемесячного бюджета, мы начали смотреть, кого из наших людей мы можем позволить себе оставить. С каждым сотрудником мы проводили индивидуальные переговоры. Я также очень благодарен им – сотрудники, которые остались работать в апреле, работали с очень большим дисконтом от своей докризисной зарплаты. По самому пессимистичному сценарию, каждому сделали оффер с большой уценкой, минимальный дисконт был 50%.. Мы оставили ядро из 26 человек, которые могли помочь развернуть кампанию в полную силу, когда рынок начнет восстанавливаться.
Это решение было самым тяжелым, потому что наш бизнес, как и любой другой, сильно зависит от людей. Все процессы, происходившие в компании, были для людей, вокруг людей, зависели от людей. Пришлось часть сотрудников уволить, основную часть отправить в отпуск за свой счет. Понятно, насколько это было болезненно, но другого выхода не было. Любая попытка оставить весь коллектив привела бы к банкротству в течении двух месяцев максимум.
В момент принятия этих решений офис уже не работал, по Киеву были введены ограничительные меры, поэтому мы не могли лично встретиться с сотрудниками. Я назначил эфир в нашем воркплейсе, объяснил ситуацию, ответил на вопросы. Конечно, людей интересовало, что будет дальше, заплатят ли им зарплату, когда можно будет вернуться обратно на работу. Мы полностью выплатили зарплату тем, с кем попрощались.
В новых условиях
Первые дни оказались самыми тяжелыми. Совершенно непонятно, как строить коммуникацию внутри компании – мы привыкли к ежедневным встречам, как держать эмоциональный фон, ведь настроение у всех было не самое лучшее. В этот период я жил с семьей на даче, и каждый день начинался с того, что на сайте ВОЗ я проверял динамику заболеваемости коронавирусом в разных странах, искал любые положительные сигналы. Сотрудникам отвечал честно, что никто не знает, как будет, но простая логика говорит о том, что скорее всего до конца лета все, что происходит сейчас, закончится.
В конце марта-начале апреля Китай начал выходить из карантина, и гипотеза, что все страны пойдут по похожему сценарию, начала подтверждаться. Начали появляться сигналы, дающие надежду. В апреле уже объявили о том, что планируется открытие границ в Австрии, другие страны тоже начали ослаблять карантинные меры.
В мае мы вернули людям часть дисконта по оплате, с июня – еще часть – и это исключительно на фоне хороших новостей. Сегодня мы понимаем, что первые источники прибыли могут появиться не в сентябре, а уже с конца июня. Это дает возможность восстанавливать финансовые обязательства перед людьми, которые в нас поверили, и пошли с нами в эту мясорубку не на самых лучших условиях. Мы по прежнему считаем, что люди – наш основной капитал.
Изменения и повышение эффективности
Это время абсолютно изменило наш привычки. Вошли в обиход ежедневные онлайн-встречи, Google Meet оказался для нас самым удобным. Все привыкли, и общение онлайн уже не вызывает дискомфорта. У нас был довольно большой офис, 700 м², но 18 марта мы расторгли договор аренды, несмотря на то, что арендодатели предложили лояльные условия на время карантина.
Недавно мы провели опрос внутри компании на тему того, что люди думают по поводу офиса – больше всего голосов набрал ответ “работать преимущественно из дома, и один день в неделю – из офиса с командой”. Covid-19 поменял наши поведенческие паттерны и привычки в сторону эффективности. Оказалось, можно ежедневно не тратить час на дорогу в офис и обратно, не ехать на встречу, а пообщаться онлайн.
Сейчас мы рассматриваем вариант небольшого офиса, в который можно приходить. Большинство сотрудников не потеряли свою продуктивность, даже повысили ее, несмотря на уменьшение финансового благополучия и стресс.
Продуктивность более всего зависит от самомотивации и вовлеченности сотрудника в продукт, но точно не от того места, откуда он работает.
“Скоро все будет затоплено. У нас есть только три дня, чтобы научиться жить под водой.”
Когда мы начали входить в кризисный период, файл, куда я сохранял договоренности с сотрудниками, назвал “Научиться жить под водой”. Как в анекдоте: стало известно, что будет всемирный потоп, люди в панике. Раввин собрал свою паству, и говорит: “Скоро все будет затоплено. У нас есть только три дня, чтобы научиться жить под водой.”
Что изменил кризис в организации бизнеса
Онлайн-консультации стали нормой. Ранее считалось, что это неудобно ни врачу, ни пациенту, но когда других возможностей не стало, все узнали, что есть масса платформ для комфортного общения, более того, такой формат экономит время и силы.
Оказалось, не нужно лететь в другую страну ради деловой встречи. Благодаря Covid-19 мы начали ценить время, усилия, здоровье. Мы постарались выскочить из колеса, в котором крутились, как белки. Перестали жечь больше денег, пытаясь зарабатывать больше денег.
Не могу похвастаться какими-то достижениями в кризис, наш привычный поток revenue снизился на 95%, мы зарабатываем совсем немного на онлайн-консультациях. Но каждый день я и команда видим, как мы идем к улучшению ситуации. Каждый день на собраниях я повторяю себе и коллегам простую вещь – “мы на один день ближе к выходу из кризиса”.
Резюме
Нужно относиться ко всему спокойно, есть вещи, на которые мы не можем повлиять. В каждой ситуации нужно все взвесить и решить, есть ли вообще за что бороться. Конкретно мы посчитали, что нам есть, мы понимали что это не навсегда.
Мировые кризисы происходят периодически, этот не первый и не последний точно. Главный вывод: когда прилетел шторм, нужно понять, достаточно ли у тебя ресурсов и мотивации, чтобы выгрести. Ну и если да – грести нон стоп к достижению цели!